В Кемерове 19 ноября состоится практический семинар известного российского бизнес-тренера Александра Фридмана для руководителей и топ-менеджеров. Консультант «Газпрома» и «Сбербанка» расскажет, как правильно взаимодействовать с хаосом, разработать эффективную практику управления, работать без спешки и стресса.
Перед визитом спикера в наш город «Газета Кемерова» публикует выдержки из его выступлений и интервью о профессионализме, особенностях менеджмента в России, управлении хаосом и наказаниях.
О профессионалах
Качество управления высоким будет только там, где управляют профессионалы. Потому что руководитель – это профессия, а не дар Божий. Если компанией управляют профессионалы, она может легко противостоять кризису. И наоборот. Где тонко – там и рвётся, и поэтому кризис всегда обнажает все неправильности в корпоративном управлении.
Легендарный бывший директор компании Coca-Cola Роберто Гойзуэта как-то сказал: «Мы в ближайшее время не научимся управлять погодой, но мы можем научиться управлять парусами. И тогда ветер и волны всегда будут на стороне искусного морехода».
Почему профессионалы выигрывают чаще, чем умные люди? Потому что те, кто обладают высоким интеллектом, часто делают необоснованный знак равенства между интеллектом и профессионализмом. Логика примерно такая: «Я умный, разберусь. И методика, и теория мне не указ, я и сам все открою». Заметил, что очень часто высокий интеллект приводит к пренебрежению законами в какой-то области. Поэтому важно осознавать, что ум не равно профессионализм.
О российском менеджменте
Есть очень хорошая книга Александра Прохорова «Русская модель управления». Помните, фаза расслабленности (копим ресурсы) — фаза мобилизации (бросаем сумасшедшие ресурсы на проект). Почитайте, он многое объясняет об исторических причинах нашей так называемой неорганизованности. И о том, почему у нас по-другому.
У России своя культура, и ее нельзя не учитывать. Да, принципы менеджмента — неизбывны, но применение этих принципов должно учитывать культурные особенности. Искусство повара — в применении законов кулинарии, а не просто в знании этих законов (или тем более — в незнании). В управлении то же самое.
Количество компаний в России и на постсоветском пространстве, которые становятся все более профессиональными — растет. И я отнюдь не пессимист. И мне не нравятся эти самоуничижительные фразы: «Вот у нас всё намного хуже, чем у других». Наши возможности в эффективной работе ничуть не хуже, чем у любой другой страны. Единственная объективная причина — технологии регулярного менеджмента у нас так же молоды, как и сам бизнес (с начала 90-х), тогда как в США эти технологии были внедрены еще 100 лет назад. И всё это время только оттачивались.
Александр Фридман — консультант и бизнес-тренер, автор методик по корпоративному управлению, управляющий партнер консалтинговой компании Amadeus Group (Латвия), член совета директоров ряда компаний. За последние три года он провёл 250 корпоративных и 263 открытых семинара. Он написал три книги, записал 15 видеосеминаров и 12 аудиосеминаров, которые помогли многим руководителям и топ-менеджерам в России и за рубежом.
Книги Александра Фридмана:
- Вы или вас. Регулярный менеджмент для рационального руководителя (2009)
- Вы или хаос. Профессиональное планирование для регулярного менеджмента (2015)
- Как наказывать подчиненных. За что, для чего, каким образом. Профессиональная технология для регулярного менеджмента (2017)
О наказаниях
В 2017 году у меня вышла книга «Как наказывать подчинённых». Почему тема актуальна? Семинар «Искусство кнута и пряника» у меня существует с 2005 года. Для меня тема наказания является достаточно очевидной — это одна из частей управленческого мастерства. Руководитель должен уметь поощрять и уметь наказывать. Это аксиома.
Хотя есть так называемые «воинствующие рыцари добра», которые кричат, что наказывать нельзя. Что тогда делать с теми, кто нарушает? Воспитывать? А до каких пор? Я согласен с тем, что руководитель сам виноват, что подчинённый плохо работает. Но: тем не менее, если руководитель не видит неправильности своих действий — что дальше?
Руководитель попробовал с разных сторон найти подход. У него есть 24 часа в сутках, это ограниченный ресурс. Индивидуализируя и ища подходы к какому-нибудь сильно хитро завернутому персонажу, может случиться так, что руководитель уронит другие свои задачи.
Стоит ли продолжать поиски мотивации для такого сотрудника? Есть грань чистой рентабельности — это раз. К тому же, как говорил классик, «каждому безобразию есть свои приличия». Рыцари отвечают: тогда его надо увольнять. Добрые!
Для меня наказание очевидно, необходимо, но — нюанс — за проступок, а не за ошибку. Руководитель должен быть терпим к ошибкам, и не терпим к проступкам. Более того, я считаю, что моя система гуманна: наказывать можно не с первого раза. Работает поговорка «один раз — не водолаз», всякое бывает. Один раз — это случайность. Два — уже тенденция. Её мы допустить не можем.
Сразу говорю: наказания моральные. Я считаю, что материально наказывать — идея крайне страшная.
Мнение читателя
Рамиль Измайлов, генеральный директор «ПТК-Пружинный проект»:
— После семинара бизнес-тренера Александра Фридмана купил его книгу «Как наказывать подчиненных». Он пишет о том, что не стоит наказывать сотрудников, урезая за провинность зарплату. Подобная штрафная санкция должна использоваться в последнюю очередь. Начальник сам допустил ошибку, раз подчиненный совершил проступок. Получается, что ты сам не досмотрел, не провел промежуточный контроль либо выбрал не того человека для работы.
Александр Фридман говорит об обоюдной ответственности руководителя и подчиненного. В России раньше считалось, что в любой ерунде виноват сотрудник компании. В регулярном менеджменте вся ответственность ложится на руководителе. И это правильно, потому что он голова, а сотрудники — руки. Наказывать можно общением, например, ты перестаешь обращать внимание на работника.
На производстве мы использовали разные виды штрафов. Например, когда заметили, что некоторые сотрудники доводят не до конца работу по заявкам клиентов, первое время наказывали их рублем. Позднее коммерческий директор заметил, что эта система не работает. Он изменил тактику, и теперь сотрудник не получает новую заявку до тех пор, пока не закончит работу со старой, — рассказал руководитель изданию «Реальное время».
Об управлении хаосом
Хаос-менеджмент – это технология для обеспечения профессионального управления бизнесом. Во многих компаниях, независимо от того, отечественные они или иностранные, часто процесс управления не систематизирован, хаотичен. Данная технология позволяет упорядочить этот хаос.
Руководитель учится планировать будущие события, рассчитывать ресурсы, расставлять приоритеты. Это определенная технология, которая включает в себя методики профессионального управления и названа мной «хаос-менеджментом». И «приживается» данная технология у тех, кто заинтересован в упорядочивании хаоса, в повышении точности управления, кто ради этого готов что-то делать.
Один из тезисов семинара о хаос-менеджменте касается энергии собственника, руководителя. Существует такое понятие, как энергетика человека. И это не метафора. Человек должен поддерживать правильный заряд энергии, чтобы жить. Это некая сила, которая позволяет ему действовать, преодолевать препятствия, мотивировать людей. Внутренний ресурс, который базируется на совмещении физики и эмоций. И руководитель должен уметь поддерживать физическую форму. Потому что если он физически истощен, то «на зубах» он какое-то время продержится и протащит бизнес, но потом неизбежно будет падение.
Поэтому важно поддерживать физико-эмоциональный баланс и речь тут, конечно, не об эзотерике, а о вполне земных вещах. А для руководителя это одна из ключевых тем, особенно, если он решил внедрять технологию хаос-менеджмента. Потому что если при делегировании задач в нем нет энергии, то его формулировки, конечно, могут быть предельно точны, но отсутствие этой самой энергии не позволит ему правильно воздействовать на человека.
Семинар для руководителей
«”Точно” вместо “Срочно”:
технология управленческого мышления»
19 ноября
Рукавишникова, 20
+7 3832 77 87 20
